Це завершальна стаття на тему адаптації операторів та менеджерів з продажу. Теми попередніх статей, присвячених адаптації нових працівників:
У цій статті розповімо, як організувати самостійну роботу менеджерів із продажу та операторів, які нещодавно влаштувалися на роботу до вашої компанії.
“Обряд ініціації”
Ми використовуємо нескладний, але веселий ритуал ініціації. Уявіть новачка колегам, іншим операторам-учасникам групи:
- Подання (і за необхідності вступний інструктаж) відбуваються до початку робочої зміни
- Новачка представляють першим, потім представляють колег новачкові
- Коли репрезентують новачка, говорять про його досягнення у процесі навчання.
- Коли представляють колег, пояснюють основні досягнення кожного з них у роботі та кажуть, з якого питання до кого можна звернутися. Бажано зробити пам’ятку.
- Колеги вітають новачка з успішним закінченням навчання та отриманням допуску до самостійної роботи. Найдосвідченіший оператор групи (але не супервайзер) дарує новачкові символічний подарунок. Зазвичай це всякі прикольні штуки, але у найпростішому варіанті ми замовляємо чашку з ім’ям новачка та корпоративною символікою.
- Після першого самостійно обробленого новачком дзвінка я зазвичай розповідаю історію про оператора, який після довгої підготовки на дуже відповідальному проекті блискуче прийняв перший дзвінок і… знепритомнів (реальний факт, тільки трубка об підлогу стукнула).
- А ось другий дзвінок оператор повинен здійснити генеральному директору або іншому топ-менеджеру компанії (або прийняти його від нього), звичайно, не знаючи про це. Наприкінці розмови директор повинен представитися і теж привітати оператора з початком самостійної роботи (до речі, у процесі обробки контакту завжди дуже цікаво поспостерігати за обличчям тренера), тренер присутній на процедурі.
- Після цього співробітник отримує особисту гарнітуру та вважається прийнятим на посаду оператора/менеджера.
Розташування робочого місця новачка
По можливості розмістіть робоче місце новачка якнайдалі від діючих співробітників (але не від наставника/керівника), в ідеалі в окремому приміщенні. Причина в тому, що навіть найдосвідченіші менеджери припускаються помилок при продажах, а новачки схильні ці помилки копіювати (“ну Вася ж так каже”). Іноді ситуація виглядає як відділ уражений ментальним грибком, так активно співробітники копіюють один у одного неправильну поведінку і “псують” новачків.
Індивідуальні плани розвитку
Наявність індивідуальних (а не узагальнених) планів розвитку (ІПР) новачка дуже важлива для адаптації. ІПР повинен складатись керівником разом із новачком за результатами надання йому керівником зворотного зв’язку про роботу. Форма ІПР може бути будь-якою, але він обов’язково повинен містити конкретні цілі, чіткі критерії оцінки результату, дії досягнення цілей і дати контролю. Щодо дат, я рекомендую частоту дискретизації плану в 3-4 робочі дні менеджера після перших двох тижнів роботи, а до цього – щодня. Ми використовуємо і графічне та табличне уявлення ІПР (графіку треба програмувати, для відділів, які складаються з більш ніж 3 осіб будувати графіку довго). Графіка зручна відображення показників, а таблиця – для фіксації завдань. У принципі, і завдання можна відбивати на графіку, але він виходить перевантаженим. Виглядає все так:
Звичайно, досягнення цілей ІПР відбувається не саме по собі, а з безпосередньою допомогою наставника або супервізора. Ось зразкові витрати часу старшого співробітника на “обслуговування” ІПР новачка:
“Пільговий період”
Деякі організації після допуску нового менеджера до самостійної роботи встановлюють “пільговий період” – час, протягом якого індивідуальні показники не впливають на змінну частину доходу і новачок отримує гроші, якби змінна частина його доходу була зафіксована на певному рівні. Я противник такого підходу і вважаю, що якщо навчання збудовано грамотно і стажер став фінальним іспитом, то він має бути “в касці, чоботях, як і всі”. Проте є винятки. Можна встановити “пільговий період” на 3-5 робочих днів, якщо:
- Проект дуже насичений інформаційно (типу банківського).
- Номенклатурна лінійка продуктів/послуг фірми – понад 100 позицій у тих товарних групах, які обслуговує менеджер.
- Менеджеру доводиться працювати більш ніж у трьох інфосистемах паралельно.
Безперервність навчання
Часто в невеликих компаніях, які мають обмежений обсяг доступного часу кваліфікованих тренерів, це є проблемою. З іншого боку, навіть за наявності грамотних спеціалістів з навчання, буває складно витягти операторів або менеджерів з продажу з “виробничого циклу” для проходження повноцінного тренінгу: хтось має дзвонити, приймати дзвінки та робити продаж щодня. Крім того, не вся отримана на тренінгу інформація засвоюється. Залежно від виду навчання, рівня підготовки тренера та характеру матеріалу ефективність занять може не перевищувати 20-30%. Крім того, навіть ідеальний тренінг не дає стійких навичок, а лише знання та вміння, які згодом тільки доведеться закріпити практикою. Тому потрібна додаткова “механіка”, яка б усувала ці недоліки.
Рішення. На щоденній (це важливо) основі відповідальний працівник виконує відбір навчального матеріалу. Відповідальним співробітником може бути тренер, а в невеликих компаніях – начальник відділу продажів або комерційний директор (врешті-решт, це їхній прямий обов’язок – керувати кваліфікацією підлеглих, та й самі вони для себе, швидше за все, відкриють щось нове). Навчальні матеріали в даному випадку – це відеоролики кваліфікованих спеціалістів із продажу, розміщені у відкритому доступі. Наприклад, канал чудового професіонала Євгена Колотилова на Youtube включає добірку більш ніж з 400 роликів. Але в “чистому вигляді” ролики доводити до підлеглих не слід, як мінімум тому, що їх перегляд таки займає час: зазвичай 10-15 хвилин. Ролики необхідно завантажити і обрізати так, щоб у залишку опинилася одна думка, ідея чи прийом. Наприклад, про дуже ефективний метод:
А знижка є?
-Можу дати націнку.
Євген розповідає близько 5 хвилин, тоді як опис суті прийому не займає понад 30 секунд. Коротку думку легко усвідомити та запам’ятати. Її легко включити до арсеналу методів продавця. З коротких роликів зручно збирати колекцію, яку можна потім використовувати для швидкого додаткового прокачування навичок новачків. Коли ролики готові, вони мають бути поширені на робочі місця менеджерів (відмінно, якщо вони мають корпоративний особистий кабінет). Прийшовши працювати, продавці можуть ознайомитися з “роликом дня” і розпочати дзвінків. За грамотного підходу через 3 місяці їх “арсенал” включатиме близько 50-60 інструментів, які покриють абсолютну більшість практичних ситуацій. Важливо! Вищесказане не скасовує інших видів регулярних занять, наприклад, розбору помилок з керівником.
Оплата регулярного навчання
Існує практика оплачувати години періодичного навчання за зниженою ставкою. Це призводить до того, що менеджери опираються навчанню та заняттям з керівником/наставником: “навіщо займатися, мені менше платять, я краще дзвонитиму”. А займатися треба, тому що бізнес цікавлять таки не дзвінки, а конверсія контактів в угоди. Тому за навчальний годинник новачок має отримувати, виходячи із [середнього | прогнозованого] доходу за 100% виконання плану. Якщо це правило, співробітник демотивується до навчання.
Потреба у бізнес-знаннях
Ділові люди чудово розуміють, що знання клієнтів допомагає розширювати клієнтську базу та знижувати відтік із неї. Деякі елементи цього знання, наприклад, у частині того, що стосується поведінки клієнтів, можуть знадобитися менеджеру відділу продажів або оператору контакт-центру для вибору оптимальної поведінки або характеру аргументів під час продажу. Джерелом інформації з питання зазвичай є відділ маркетингу (якщо ваш аутсорсинговий контакт-центр – обов’язково поговоріть з маркетологами замовника).
Приклади знань:
У середньому 92% переходів клієнтів-фізичних осіб від інтернет-провайдера №1 до провайдера №2 обумовлені причинами П1, П2, П3, П4 (у порядку зменшення їх важливості).
або
За даними дослідження, проведеного у січні 2017 року, клієнти-жителі Москви, які витрачають на мобільний зв’язок від 2.000 руб./міс. розглядають можливу економію менш ніж 400 руб./мес. як не значущу і не суттєву для них особисто.
Ці знання краще передавати менеджерам невеликими порціями для найкращого запам’ятовування.
“Звук дня”
У простій версії цієї методики кожен менеджер наприкінці робочого дня має право подати на розгляд керівництва свою найкращу чи найцікавішу розмову. У ході міні-конкурсу за день відбирається один найкращий файл (важливо встановити об’єктивні критерії оцінки), який наступного дня на початку зміни доводиться разом із роликом на нову тему до всіх менеджерів відділу в контексті “дивіться, як грамотно вчора поговорив із клієнтом менеджер Василь ”. Якщо розмова довга, вона теж обрізається, в ній залишають тільки момент “зоряної години” продавця (бажано робити це завжди). У такому вигляді схема цілком робоча і дає сильний мотиваційний ефект. Але її можна додатково модифікувати, запитуючи у продавців лише розмови, де використали прийом, з яким вони ознайомилися. Додатково можна попросити їх заповнити електронну анкету з 2-3 питань, щоб отримати зворотний зв’язок про те, чи спрацював прийом, а якщо ні, чому це на їхню думку сталося. Загалом час на вивчення матеріалів для самоосвіти не повинен займати у менеджера більше 7 хвилин на день.
Практику можна розвинути, проводячи міні-конкурси “продаж тижня” та “продаж місяця”, в оцінці результатів яких обов’язково має брати участь керівництво компанії (до речі, це дуже цікаво, весело і теж має відмінний мотиваційний ефект). Часу директора витрачається не багато, оцінити 4-5 файлів за місяць і вибрати найкращий не є проблемою. Тут же відкривається великий простір для впровадження гейміфікаційних технік та побудови рейтингових систем, спрямованих на вирішення задачі “мотивація без інвестицій”.
Оцінка результатів професійної адаптації
Для більшості випадків підходить проста таблиця:
Оцінка результатів соціальної адаптації
Якщо ви хочете зрозуміти, як новачок адаптувався в групі, ви можете виміряти індекс його соціометричного статусу (ІДС).
Додатки:
- ІДС конкретного співробітника повинен вимірюватися не раніше його 45-50-ої робочої зміни. Якщо у вас є кілька новачків, доцільно почекати, поки у всіх накопичиться достатня кількість робочих змін.
- У групі ІДС краще не вимірювати частіше за 3 рази на рік.
