Коли ми виконуємо оцінку контакт-центру , нас цікавлять переважно показники доступності %LCR, ASA, % SL , які характеризують, наскільки швидко абоненти отримують відповідь оператора, показники результативності продажів та показники якості (CEA, FCR/FLR). Іноді до цього додаються індикатори задоволеності абонентів CSI чи пари CSAT/CDSAT, але практично АКЦ їх вимірюють рідко – замовники економлять. Ще, звичайно, завжди важлива економіка: Occupancy (коефіцієнт завантаження операторів, CSS UTZ (коефіцієнт використання персоналу), Cost/Revenue per contact. Решта, по суті, вторинне і служить для пояснення того, чому значення перерахованого вище виходять такими, якими вони виходять.Що ж підлягає виміру, але залишається за кадром?
Взагалі, це досить смішно.Галузевий стандарт COPC, на який я спираюся в цій статті, забезпечує якість менеджменту, але не якість результату.Зате там немає жодного (від слова “взагалі ") індикатора, який відображав би якість самого менеджменту. Там все KPI – тільки про ту чи іншу форму результату. Спробую пояснити на прикладі. Припустимо, ви передали на аутсорсинг вихідний телемаркетинговий проект (можна і вхідний, можна взагалі будь-який, я ілюструю принцип) АКЦ надає звіт про стан справ на сьогодні і прикладає історичні дані з самого початку проекту Ви дивіться: начебто все нормально, в межах допуску. задоволені. Оператори на стільцях крутяться, гроші мутніють.
А там все насправді не дуже добре. Принаймні скоро стане. Тому що, якщо поміряти термін від допуску операторів до самостійної роботи до їхнього повного виходу на планові показники, то він удвічі зріс. Ефект не відчувається просто тому, що новачків мало, а хлопці, які вже більш-менш освоїлися, продовжують набирати обертів. Тренер звільнилася, яка базові навички продажів ставила, нова прийшла гірше, не така грамотна, сама не дуже вміє. У цей процес потрібно терміново втручатися, а потреби ніхто не бачить, на Титаніці все ще грає оркестр. Очевидний висновок: для оцінки контакту центру (якості управління) необхідно відстежувати динаміку термінів досягнення цільових значень KPI за будь-яким напрямом робіт. Як тільки хоч трохи хитнулась вниз, це все, повітряна тривога.
Ще одна історія, все те ж саме, тільки у профіль, у статиці. Є відділ продажу з 10 осіб, план систематично виконується, керівництво все влаштовує. Результативність гіршого і кращого продавців різниться у 2.5 разу, тобто меншість працює “за себе і за того хлопця”, а виконання плану залежить від трьох співробітників-“зірок”. Проблема зрозуміла, по-перше, можна заробляти більше, якщо це потрібно (буває, що не потрібно, наприклад, коли виробництво не встигає відвантажувати те, що продається), але забезпечити додаткову взаємозамінність сейлз просто необхідно. А за статистикою продаж цього не видно, тільки якщо в кожного співробітника окремо дивитися. Висновок, необхідно відстежувати дисперсію (розкид) значень індикаторів всередині об'єктів, що цікавлять, наприклад, операторських груп. Без цього взагалі не буде зрозуміло, що відбувається на кухні аутсорсера. До речі, хороший проектний менеджер з його боку має стежити за термінами виходу на цільові значення та дисперсією за власною ініціативою. І досвід показує, що у такого ПМ'а оператори дуже швидко освоюються на проекті, хоча вони, в силу різниці позицій, з ним безпосередньо майже не спілкуються.
Додатковий погляд оцінку контакт центру, що вимірювати, може бути пов'язаний з часом. Допустимо, АКЦ обслуговує вхідну лінію. Чи знає менеджер проекту фактичний поріг толерантності клієнтів? Толерантність – готовність очікувати відповіді оператора, а поріг толерантності – час, що минув з початку очікування, після якого абоненти починають масово кидати трубки. Індикатор Service Level мало повідомляє про ситуацію, він говорить про те, що втрачених дзвінків побільшало, тому що час очікування збільшився. Але ж воно може збільшитися і з внутрішніх причин, наприклад, коли когось із операторів скосив ковід-19 і він не зміг вийти на лінію, а заміну знайти не вдалося. Тобто зміна %SL може бути не пов'язана зі зміною клієнтської поведінки з часом, а за поведінкою важливо стежити. Крім того, найчастіше мета %SL встановлюється навіть не неправильно, а за принципом "пальцем в небо тик". І, природно, виявляється або заниженою, або завищеною, і відбувається це тому, що поріг толерантності клієнтів не відстежується. Це, до речі, можна використовувати як критерій при оцінці кваліфікації проектного менеджера: "на якому проекті і як ви вивчали толерантність клієнтів?" На погляд у відповідь усе зазвичай зрозуміло. Про всяк випадок, у tolerance є синонім patience, у різних джерелах вживають хто як.
Якщо резюмувати, то:
- Операційні показники АКЦ неможливо оцінити якість управління проектом. І загалом не є предикторами проблем. Хоча, якби точним, для цього є спеціальний інструмент – контрольні карти Шухарта. Якщо вам цікаво, то велкам в російський ГОСТ 50779.42-99
- Для оцінки якості управління необхідно стежити за динамікою досягнення мети за часом. Розкидом значень KPI всередині об'єкта, що цікавить, тимчасовими відрізками, на яких клієнтська поведінка різко змінюється.
Дмитро Галкін,
незалежний консультант з питань створення та управління контакт-центрами
