19.03.2021

Проблеми розвитку кол-центру на аутсорсі

Чому колл-центр не зростає, а розвиток сповільнився? Вивчимо 4 проблеми, які заважають розвитку колл-центру на аутсорсі.

Проблеми розвитку кол-центру на аутсорсі

Розвиток кол-центру

Перший поріг фінансової стійкості аутсорсингового контакт-центру досягається, коли його ємність збільшується до 120-140 операторських місць (до речі, це значення відповідає порогу керованості: дорослі до 120 місць – можна відкривати другий майданчик). У цей момент можна сказати, що "шасі прибрані, машина перейшла у стійкий набір висоти". Власники бізнесу можуть трохи розслабитися та вдихнути більш-менш спокійно. Однак феномен у тому, що багато компаній буквально застрягають на 80-90 (і те, що остаточно заповнені) і далі розвиток колл-центру просто зупиняється. Не можуть подолати цей бар'єр, а часто ще їх трясе касовими розривами. Давайте трохи поміркуємо про це?

Величина порога стійкості

По-перше, у вас, ймовірно, постало питання щодо обґрунтування величини порога стійкості. Чому 120-140 місць, а не, скажімо, 200 чи 250? А дуже просто. За нормального управління норма валового прибутку АКЦ становить десь 25%. За середньоринковими цінами на лютий 2021 одного операторське місце приносить за місяць 85-90.000 рублів, що при повному заповненні КЦ дає обсяг (дозвольте, я опущу слово "валовий", що не тягати його за собою) прибутку приблизно в 2.500.000. Якщо відкласти ці гроші у вигляді подушки безпеки хоча б на місяць уперед, то у разі, коли якийсь із замовників не заплатить, цих грошей вистачить, щоб покрити ФОП середньостатистичного проекту. За менших обсягів прибутку грошей операторам на зарплату в такій ситуації не вистачить, люди розбіжаться, і лавочка закриється. А набрати їх назад досить складно. Сподіваюся, за стійкість пояснив.

Чому кол-центри до цієї величини не доростають

Тепер подивимося на основні причини, чому підприємства до цієї величини не доростають. Перша – це субпідряди (говоримо субпідряд – маємо на увазі смерть АКЦ і навпаки). Як тільки невеликий АКЦ починає хапати субпідряди, він заганяє себе в ту саму пастку – прибутку майже немає, а обсягів (див. вище) не вистачає для оплати праці операторів у разі чого. Усі аутсорсери, яких бачив автор (а він їх за 18 років роботи в АКЦ і з АКЦ як консультант бачив чимало) і які застрягли у ситуації “завмерлої вагітності”, мали частку задіяних під субпідряд місць у розмірі більше 15-20%. Хоча я вважаю, що й 5% – вже багато. Єдине розумне (і локальне в часі) застосування субпідряду – коли компанія раптово втрачає замовника і потрібно зберегти навчений персонал, доки не знайдеться новий замовник. Інакше це розтягнуте в часі самогубство.

І тут проглядається друга проблема : ми б взяли нормальний проект, нам не дають, то конкуренти демпінгують, то за умовами конкурсу не проходимо, що ще якась причина. Іноді це виглядає смішно, іноді абсурдно, іноді викликає обидва ці почуття у змішаному, як шампунь та кондиціонер в одному флаконі. Тобто коли компанія Х збирається працювати по 4.5 рубля за хвилину на субпідряді, в той час, як її конкурент демпінганув нормальному замовнику з 8.0 до 6.0 рублів, це бачиться керівництву компанії Х більш вірним стратегічно вибором. Ну якщо вже зовсім ніяких шансів, саме цього замовника ви дуже хочете, впадіть до 5.0, втрачати все одно нічого, згорів сарай – гори і хата. Гірше не буде. Чому так не роблять – не розумію.

Але насправді не дають їм нормальні проекти не тому. Коли багато років тому я зіткнувся з цим питанням, я мало не зламав голову, намагаючись вирахувати причину, чому компанія, де я працював, постійно вигравала конкурси. Цінники з конкурентами у нас однакові були, технічне оснащення однакове, локації за кілометр один від одного. Але ми статистично дуже успішнішими були, як це виходило? А тепер знаю. І кому частіше проекти дають і кому частіше їх не дають, ця скринька, виявляється, відкривалася простіше простого.

Не дають тим, де власник (або, принаймні, генеральний директор) не продає особисто. Де на телефоні та електронної пошти компанії з чатом сидять дівчинка або хлопчик. Де власник не хоче/не може/не вміє продавати. До речі, він і ту дівчинку навчити не може, бо сам не вміє. Зате в таких фірмах через одну робляться якісь зовсім дикі маркетингові експерименти на кшталт “давайте злити умовний мільйон на рекламу у фейсбуці , хоча в нас і так на носі касовий розрив”. Шановні власники, ніхто, крім вас, не навчить ваших людей продавати. І ніхто не продасть краще за вас, вони наймані, якщо що – звільняться, а вам розгрібати. Продавайте самі, повірте, це гарна порада. У всіх фірмах, що застрягли, власники всіляко ухиляються від продажів, а в зростаючих – навпаки, беруть участь у них.

Третя проблема. Неправильний розподіл грошей. Крик душі просто. Буває так, що якісь гроші в компанії є, але вони розподілені (про мільйон і фейсбук я вже сказав) начебто відповідно до логіки маніяка, а не бізнесмена. Ну навіщо, наприклад, при сумарній ємності КЦ у 80 (вісімдесят) місць розкидати ці місця по 5 майданчиках у різних містах, по 7 майданчиках, це тільки збільшить частку витрат на менеджмент в отже невеликому бюджеті, а керованість погіршить. Власників замало, а керівників майданчиків багато. І що вони там на місцях творять, то нікому невідомо, навіть незважаючи на наявність камер та інших засобів об'єктивного контролю. А вони – творять. Навіщо так робити? Неправильний розподіл грошей зжирає залишки прибутку як удав кролика.

Четверта проблема . Можливо, вона з усього перерахованого найгірша, хоча…вони всі погані. Це наявність якірного замовника, частка якого у доходах (необов'язково у прибутку) становить більше 10% (помаранчева зона) або, що ще гірше, понад 15% (червона зона). “Відкривали компанію, був знайомий директор, покликали обслуговуватись у себе, вони погодилися, 3 рік працюємо. І третій рік 90 місць у нас, третій рік у нас плюс нуль”. Справа навіть не в тому, що втратити якірного замовника легше за легку, а це загрожує миттєвим руйнуванням бізнесу. Справа в тому, що в такій ситуації всі сидять і сподіваються, що в очікувану дату на рахунок впаде очікувана сума. І її вистачить, щоби заплатити зарплату і трішки залишиться. А не залишиться, тому що гроші всередині компанії розподіляються неправильно.

Загалом, секрет простий: продавайте особисто, тоді не доведеться радіти субпідряду, продавайте особисто доти, доки не пройдете хоча б поріг у 120 місць і у вас не буде жодного якірного замовника а розвиток кол-центру буде продовжуватися.

Дмитро Галкін, незалежний консультант

Оцініть новину:

Читайте також

photo
Вівторок Листопад 10, 2015 Скільки процесів у картки контакту

Управління бізнес-процесами у модулі CRM системи Окі-Токі. Декілька сценаріїв для бізнес-процесів колл-центру в залежності від характеру розмови.

Детальніше
photo
Четвер Квітень 1, 2021 Обов’язковий план розвитку супервайзер. Чому вивчати після призначення?

Як провести навчання новачка супервайзера контакт центру? Цей перелік вимог жорсткий та універсальний.

Детальніше

Залишіть заявку та отримайте детальну консультацію від фахівця.

    Угода на обробку персональних даних