Розвиток кол-центру
Перший поріг фінансової стійкості аутсорсингового контакт-центру досягається, коли його ємність збільшується до 120-140 операторських місць (до речі, це значення відповідає порогу керованості: дорослі до 120 місць – можна відкривати другий майданчик). У цей момент можна сказати, що "шасі прибрані, машина перейшла у стійкий набір висоти". Власники бізнесу можуть трохи розслабитися та вдихнути більш-менш спокійно. Однак феномен у тому, що багато компаній буквально застрягають на 80-90 (і те, що остаточно заповнені) і далі розвиток колл-центру просто зупиняється. Не можуть подолати цей бар'єр, а часто ще їх трясе касовими розривами. Давайте трохи поміркуємо про це?
Величина порога стійкості
По-перше, у вас, ймовірно, постало питання щодо обґрунтування величини порога стійкості. Чому 120-140 місць, а не, скажімо, 200 чи 250? А дуже просто. За нормального управління норма валового прибутку АКЦ становить десь 25%. За середньоринковими цінами на лютий 2021 одного операторське місце приносить за місяць 85-90.000 рублів, що при повному заповненні КЦ дає обсяг (дозвольте, я опущу слово "валовий", що не тягати його за собою) прибутку приблизно в 2.500.000. Якщо відкласти ці гроші у вигляді подушки безпеки хоча б на місяць уперед, то у разі, коли якийсь із замовників не заплатить, цих грошей вистачить, щоб покрити ФОП середньостатистичного проекту. За менших обсягів прибутку грошей операторам на зарплату в такій ситуації не вистачить, люди розбіжаться, і лавочка закриється. А набрати їх назад досить складно. Сподіваюся, за стійкість пояснив.
Чому кол-центри до цієї величини не доростають
Тепер подивимося на основні причини, чому підприємства до цієї величини не доростають. Перша – це субпідряди (говоримо субпідряд – маємо на увазі смерть АКЦ і навпаки). Як тільки невеликий АКЦ починає хапати субпідряди, він заганяє себе в ту саму пастку – прибутку майже немає, а обсягів (див. вище) не вистачає для оплати праці операторів у разі чого. Усі аутсорсери, яких бачив автор (а він їх за 18 років роботи в АКЦ і з АКЦ як консультант бачив чимало) і які застрягли у ситуації “завмерлої вагітності”, мали частку задіяних під субпідряд місць у розмірі більше 15-20%. Хоча я вважаю, що й 5% – вже багато. Єдине розумне (і локальне в часі) застосування субпідряду – коли компанія раптово втрачає замовника і потрібно зберегти навчений персонал, доки не знайдеться новий замовник. Інакше це розтягнуте в часі самогубство.
І тут проглядається друга проблема : ми б взяли нормальний проект, нам не дають, то конкуренти демпінгують, то за умовами конкурсу не проходимо, що ще якась причина. Іноді це виглядає смішно, іноді абсурдно, іноді викликає обидва ці почуття у змішаному, як шампунь та кондиціонер в одному флаконі. Тобто коли компанія Х збирається працювати по 4.5 рубля за хвилину на субпідряді, в той час, як її конкурент демпінганув нормальному замовнику з 8.0 до 6.0 рублів, це бачиться керівництву компанії Х більш вірним стратегічно вибором. Ну якщо вже зовсім ніяких шансів, саме цього замовника ви дуже хочете, впадіть до 5.0, втрачати все одно нічого, згорів сарай – гори і хата. Гірше не буде. Чому так не роблять – не розумію.
Але насправді не дають їм нормальні проекти не тому. Коли багато років тому я зіткнувся з цим питанням, я мало не зламав голову, намагаючись вирахувати причину, чому компанія, де я працював, постійно вигравала конкурси. Цінники з конкурентами у нас однакові були, технічне оснащення однакове, локації за кілометр один від одного. Але ми статистично дуже успішнішими були, як це виходило? А тепер знаю. І кому частіше проекти дають і кому частіше їх не дають, ця скринька, виявляється, відкривалася простіше простого.
Не дають тим, де власник (або, принаймні, генеральний директор) не продає особисто. Де на телефоні та електронної пошти компанії з чатом сидять дівчинка або хлопчик. Де власник не хоче/не може/не вміє продавати. До речі, він і ту дівчинку навчити не може, бо сам не вміє. Зате в таких фірмах через одну робляться якісь зовсім дикі маркетингові експерименти на кшталт “давайте злити умовний мільйон на рекламу у фейсбуці , хоча в нас і так на носі касовий розрив”. Шановні власники, ніхто, крім вас, не навчить ваших людей продавати. І ніхто не продасть краще за вас, вони наймані, якщо що – звільняться, а вам розгрібати. Продавайте самі, повірте, це гарна порада. У всіх фірмах, що застрягли, власники всіляко ухиляються від продажів, а в зростаючих – навпаки, беруть участь у них.
Третя проблема. Неправильний розподіл грошей. Крик душі просто. Буває так, що якісь гроші в компанії є, але вони розподілені (про мільйон і фейсбук я вже сказав) начебто відповідно до логіки маніяка, а не бізнесмена. Ну навіщо, наприклад, при сумарній ємності КЦ у 80 (вісімдесят) місць розкидати ці місця по 5 майданчиках у різних містах, по 7 майданчиках, це тільки збільшить частку витрат на менеджмент в отже невеликому бюджеті, а керованість погіршить. Власників замало, а керівників майданчиків багато. І що вони там на місцях творять, то нікому невідомо, навіть незважаючи на наявність камер та інших засобів об'єктивного контролю. А вони – творять. Навіщо так робити? Неправильний розподіл грошей зжирає залишки прибутку як удав кролика.
Четверта проблема . Можливо, вона з усього перерахованого найгірша, хоча…вони всі погані. Це наявність якірного замовника, частка якого у доходах (необов'язково у прибутку) становить більше 10% (помаранчева зона) або, що ще гірше, понад 15% (червона зона). “Відкривали компанію, був знайомий директор, покликали обслуговуватись у себе, вони погодилися, 3 рік працюємо. І третій рік 90 місць у нас, третій рік у нас плюс нуль”. Справа навіть не в тому, що втратити якірного замовника легше за легку, а це загрожує миттєвим руйнуванням бізнесу. Справа в тому, що в такій ситуації всі сидять і сподіваються, що в очікувану дату на рахунок впаде очікувана сума. І її вистачить, щоби заплатити зарплату і трішки залишиться. А не залишиться, тому що гроші всередині компанії розподіляються неправильно.
Загалом, секрет простий: продавайте особисто, тоді не доведеться радіти субпідряду, продавайте особисто доти, доки не пройдете хоча б поріг у 120 місць і у вас не буде жодного якірного замовника а розвиток кол-центру буде продовжуватися.
Дмитро Галкін, незалежний консультант
